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Haben Sie noch einen Innovations­manager oder sind Sie schon innovativ?

Menschen beim Arbeiten

Innovationen entstehen nicht nur, weil sie delegiert werden. Die besten Ideen benötigen eine Innovationskultur, die alle Mitarbeiter mitreißt.

Ein Blick in die Jobbörsen verrät es: Innovationsmanager sind gefragt. Unternehmen wollen die Weiterentwicklung ihrer Strategie und das Ideenmanagement gerne in zwei qualifizierte Hände geben. Einzelne Menschen mit Erfahrung mit Kreativitätstechniken sollen für ein innovatives Unternehmen sorgen. Sie sollen neue Produkte und neue Services kreieren, dabei aber auch innerhalb des Betriebs für mehr Effektivität und Effizienz sorgen. Denn wer heute nicht innovativ ist, bleibt morgen auf der Strecke. Aber ob dieses Modell, dieser Job zeitgemäß oder überhaupt notwendig ist, ist fraglich. Denn: Dem Berufsbild des Innovationsmanagers liegt ein Missverständnis zugrunde.

Innovation ist nicht delegierbar

Vor allem in vielen klassischen Branchen gibt es die Idee, dass ein Innovationsmanager für Neuerungen und Verbesserungen zuständig ist. Das beruht auf einem grundlegenden Fehler. Innovation ist kein klarer, einfacher Prozess, der sich von der ersten Idee bis zur Umsetzung präzise planen lässt. Dieser Gedanke ist inzwischen komplett überholt. Sie werden es kennen: Die besten Ideen entstehen immer, wenn man nicht danach sucht. Genauso wenig wie Innovation ein planbarer Prozess ist, genauso wenig ist sie an eine Abteilung oder gar nur eine Person delegierbar. Man hört es noch häufig: »Für Innovation ist das Management verantwortlich!« Das ist zwar nicht falsch oder neu. Die Frage ist aber die Organisation. Jedes Unternehmen benötigt ein funktionierendes Innovationsmanagement, aber nicht jedes Unternehmen einen Innovationsmanager.

Im Gegenteil: Es ist zielführender, die Verantwortung, ständig innovativ sein zu müssen, breit im Unternehmen zu verteilen. Dadurch steigen auch das Engagement und die Begeisterung dafür. Stellen Sie sich vor, was es für das Mindset Ihrer Mitarbeiter bedeutet, wenn Sie einen Innovationsmanager oder eine Innovationsabteilung haben. Sie fragen sich: »Heißt das, dass ich selbst nicht mehr innovativ sein muss?«. Nur ein Innovationsprozess, der sich nicht auf wenige Schultern verteilt, schafft eine Innovationskultur, die tief in den Köpfen aller Mitarbeiter verankert ist. Hierbei können für Unternehmen mit veralteten Strukturen etwa Startups Vorbildwirkung haben: Dort sind in der Regel alle Mitarbeiter innovativ, ohne dafür verantwortlich zu sein. Dort ist eine Idee entweder gut oder schlecht. Egal, aus welcher hierarchischen Ebene sie kommt.

Innovation ist aber dennoch zu managen

Genau wie sämtliche andere Belange Ihres Unternehmens benötigt aber auch Innovation ein gewisses Maß an Organisation. Egal, wie nun der Verantwortliche bezeichnet wird: Das Wesentliche ist, dass er seine Aufgabe nicht mit einem hierarchischen Silo-Denken und -Handeln ausübt, sondern eben eine Innovationskultur aufbaut und fördert, bei der Selbstverantwortung großgeschrieben wird. Dabei geht es nicht nur um Umsatzsteigerung und Gewinnmaximierung, sondern auch um allgemeine Wertschätzung: Sie trauen so jedem Mitarbeiter zu, innovativ zu sein und das Unternehmen durch gute Ideen und neues Denken voranzubringen.

 

Klar ist: Eine strikte Trennung der Aufgaben entlang von hierarchischen Linien ist mit innovativer Unternehmenskultur nicht vereinbar. Diese Tatsache muss vom Management erkannt und geeignete Maßnahmen gesetzt werden. Die Schwierigkeit besteht dabei darin, dass Manager gewohnt sind, Anweisungen mit teils unrealistischem Timing zu geben, um die Mitarbeiter zu motivieren. Innovation funktioniert so aber nicht. Der Aufbau einer kreativen Innovationskultur ist ein Change Projekt, das Zeit und Raum benötigt. Auch in der höchsten Management-Ebene bedeutet das: Innovation funktioniert nicht nebenbei, sie erfordert Aufmerksamkeit und ein Vorleben des gesamten Managements. Denn: Innovation ist kein Lippenbekenntnis, sondern erfolgt aus vollster Überzeugung. Und das muss auch an die Mitarbeiter weitergetragen werden. Innovationsfähigkeit wird nämlich in Zukunft noch mehr als heute die Kernkompetenz eines ganzen Unternehmens sein müssen, nicht bloß die einer einzelnen Abteilung.

ITdesign lebt seit neun Jahren eine auf Selbstorganisation aufgebaute Organisationsform, die laufend innovative Lösungen und Dienstleistungen hervorbringt. Eines unserer Unternehmensziele lautet: »Jedes Jahr eine neue Lösung/ein neues Produkt«. Das fördert die Kreativität und lädt dazu ein, das Unternehmen mitzugestalten.

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